1–Restaurantes basados en la rentabilidad… y no en la venta
En un entorno empresarial cada vez más competitivo, y con una coyuntura económica poco estable, las cuentas de explotación de los restaurantes deben estar basadas en la rentabilidad de cada una de sus partidas y no en expectativas de venta.
Durante muchas décadas, emprender en restauración era sinónimo casi seguro de éxito, en afluencia de público. Se ponía el foco en llenar y vender, y se le daba menos importancia a los costes y a la rentabilidad real del negocio. Pero el cambio de paradigma económico desde hace dos años hace impensable que un negocio pueda sostenerse si no tiene todos y cada uno de sus recursos y gastos pensados y estudiados, donde la facturación ayuda a cumplir estos objetivos y ratios. Aunque no es el objetivo único ni principal.
2–Mantener equipos estables y fidelizados
Si algo ha cambiado la nueva realidad post-pandemia –ya había empezado antes de la misma– es la necesidad de mantener equipos de trabajo y plantillas estables y fidelizadas. El ‘mercado del talento’ no está en su mejor momento y por ello los negocios deben focalizarse en ofrecer entornos de trabajo adecuados y condiciones idóneas para unos trabajadores muy distintos en la forma de vivir y relacionarse que las anteriores generaciones.
En la actualidad no hay equipos ni profesionales peores sino distintos, con habilidades diferentes y transversales, a los que el sector no estaba acostumbrado, con anhelos vitales y profesionales que, en muchos casos, no casan con los de las empresas. Son una generación encontrando la forma de motivarlos; son capaces de transmitir pasión y conocimiento de una manera más empática y natural que en otras épocas. Pero, más que nunca, esto requiere de directores de área especializados y con conocimiento, a quienes ellos puedan admirar y que les sirvan de guías. Necesitan una jerarquía basada en el conocimiento y experiencia de sus jefes directos.
3–Búsqueda de puestos de dirección y responsabilidad
Una hostelería nacional cada vez más profesional, ordenada y jerarquizada demanda puestos de dirección y responsabilidad con experiencia, conocimiento y formación. En la actualidad, estos profesionales solo cambian de empresa por proyectos; es decir, por una idea de negocio bien planificada, real, tangible y sostenible donde desarrollar su potencial. Y son, a día de hoy, el núcleo necesario para poder crecer y mantener los equipos de trabajo estables y fidelizados.
Por eso los empresarios y sus equipos de Recursos Humanos deben hacer hincapié en transmitir en las entrevistas de trabajo las bondades y fortalezas de sus negocios con objetividad y miras de presente y futuro para atraer puestos de responsabilidad y dirección de talento, que aporten nuevas habilidades a sus equipos. La gestión de éstos y la comunicación en la estandarización de los procesos de trabajo del restaurante son la principal finalidad de estos puestos en la hostelería española actual; y para ello requieren apoyo total por parte de la empresa en recursos y tiempo.
4–Tecnología y procesos de trabajo para contener el alza de los suministros
Con la escalada de precios actuales, las cuentas de gestión de los restaurantes se han visto súbita y sustancialmente modificadas de forma negativa. Por eso es el momento propicio para invertir en tecnología y en procesos internos del restaurante y así poder amortiguar el golpe recibido, gasto corriente no contemplado en las proyecciones anuales.
Tecnología que ayude a los equipos a ser más productivos, ahorrar energía y/o tiempo en sus procesos de trabajo. También tecnología para atender al cliente de forma más eficiente y armónica para nuestras plantilla. Y, cómo no, tecnología para tener la información de manera inmediata y recurrente de nuestro negocio para la toma de decisiones. Asimismo, se requiere crear procesos de trabajo que, junto con la tecnología, permitan a los integrantes de la plantilla trabajar de forma ordenada, productiva y eficaz para minimizar unos gastos imprevistos que no pueden regularse porque, en muchos casos, son ajenos a la actividad propia del restaurante.
5–Que siga la llegada de inversión internacional; Madrid como gran ejemplo
Si bien los proyectos de grupos de restauración internacional que ya estaban planificados van terminando de abrir o están en proceso de hacerlo, en este último cuatrimestre se ha notado cierta ralentización en la llegada de nuevos proyectos a suelo nacional. De momento no se nota en exceso por el alto volumen de aperturas que estaban en el horizonte –sobre todo en zonas urbanas, una vez pasada la temporada estival– pero los proveedores de hostelería perciben cierta timidez en la llegada de una nueva ola de proyectos.
Durante estos dos últimos años España ha recibido variado capital internacional para abrir nuevos establecimientos hosteleros, el epicentro ha sido Madrid, que en estos momentos es un auténtico ‘hubgastronómico’ europeo; sobre todo en determinados barrios de la Capital, como el de Salamanca. Marcas, empresas y empresarios con negocios de éxito en sus países de origen fueron abriendo establecimientos otorgando a Madrid un aura especial, del que se han ido contagiando el resto de ciudades.
Este ya próximo 2023 empezará con la incógnita sobre la duración de la situación bélica y geopolítica mundial pero los negocios hosteleros estarán siempre más preparados para los imprevistos si cuentan con procesos definidos, un equipo estable, una dirección coordinada y experimentada, y una tecnología aplicada a la rentabilidad del restaurante.
